人力资源管理在我国的历史沿革与概念界定

作为引进的概念，人力资源管理这个术语大约在二十世纪九十年代初期进入我国公众的视野。主要有三股力量推动了这个概念的普及和流行。

一股力量来自外资企业的实践。那时候独资和合资企业在企业管理方面给我们带来了很强烈的新鲜感，从理念到实践在一定程度上对国内企业的经营管理产生了冲击。另一股力量来自改革前沿地区的大量民营企业的经验或教训。他们在快速发展的过程中普遍遇到了人才不适应发展要求的问题，于是开始重视人才，关注人力资源管理。第三股力量来自高等学校和出版机构，一部分教学和研究人员引进了西方的概念，大量介绍西方的所谓先进管理理念和技术，其中人力资源管理就是其中最时尚的概念之一。而出版机构推出的各种翻译丛书，则加速了这个概念的普及和流行。

实际上，人力资源管理所包含的具体内容，并没有完全超越我国传统意义上的人事管理。1990年前后，中国人民大学劳动人事学院在讨论是否发展人力资源管理专业时，经过反复争论，达成了基本共识，即，人力资源管理是现代的人事管理，在指导思想、原则、技术方法和制度实践方面都与传统的人事管理有区别，是未来企业管理和行政管理的重要方面，值得我们学习。于是，在全国高校中率先建立了人力资源管理专业，但正式名称是劳动经济学专业的人力资源管理方向。一直到1998年，国家教育部正式批准高等学校可以设立人力资源管理本科专业，人力资源管理才真正成为一个专业。

与此同时，我国国有企业改革的步伐从来没有停止，从最初的让利放权，到后来的抓大放小、建立现代企业制度，到今天的“三项制度”改革，几乎每个五年计划都有针对国有企业改革的重点政策。而这些政策的核心，往往是围绕人力资源管理的内容展开的，或者说都是有关人的问题。即，关于人的管理的问题，我们在企业管理中还没有做到位，还有很多基础的问题没有解决，还有很多改进的空间！

于是，我们很自然地产生出一个疑问：为什么这么多年不断强调，反复改革，既有来自实践的经验教训，又有来自书本和研究者的理论引导，但我们今天还是面临着诸多挑战？甚至连企业管理中最基本的“能上能下”都没有做到？

对这个问题的回答不是几本书或者几个研究课题能够解决的，因为太过复杂，也不是本文的任务。但其中有一条需要澄清：人力资源管理究竟是什么？或者如何定义人力资源管理？

一般教科书都把人力资源管理定义为：把员工或组织成员作为资源，对人力资源进行计划、组织、指挥、协调、控制的过程。国内比较通俗的说法是，人力资源管理是对人才的“选、用、育、留”。比较规范的说法是：对员工的行为、态度以及表现（绩效）等会产生影响的各种政策、制度和管理实践的总称。换言之，人力资源管理是各种政策、制度和管理实践的总称。而这些政策和制度的目的，是对组织成员的态度、行为以及绩效等产生影响。按照这个定义，凡是能对组织成员的行为和态度产生影响的管理制度和政策，都可以定义为人力资源管理。因此，一个组织不可能没有人力资源管理，因为任何组织都会制定一些政策和制度，以便使每个组织成员的行为和绩效符合组织的要求并有助于达成组织目标。因此，无论是有意还是无意，每个组织都在从事人力资源管理，都会通过制定制度和规则来影响（可能是引导，也可能是控制）组织成员的行为和态度。这些影响可能是正面的、积极的，也可能是负面的、消极的。于是，如何使组织的管理制度和政策发挥激励作用，促使每个组织成员为实现组织目标而努力，就成为人力资源管理的首要任务。

正是在这个意义上，对于组织管理或企业管理而言，不是人力资源重要，或者说不是人才重要，而是对人的“管理”更重要，是从招聘手段、考核标准、培训内容、奖惩制度、晋升机制到淘汰方法等一系列的做法、程序和规定，也就是我们平时所说的制度。这套制度具有客观的系统性和相互制约性，具有系统大于部分之和的作用。这套制度买不来、学不了、偷不走。这套制度建立在一个组织的高层领导（基本上就是一把手）的个人价值观和人性假设的基础上，表现为对人的一般看法和对员工的看法，例如，人是主动的还是被动的？员工是懒惰的还是勤快的？有钱能使鬼推磨吗？员工与组织是什么关系？是纯粹的利益关系吗？还是可以结成命运共同体？员工是达成组织目标的手段吗？还是要做到“人力资本增值的目标要优先用于企业财务资本增值的目标”？等等。诸如此类的问题，没有标准的答案，也不是唯一选择，不同的企业领导者会有不同的观点。而这些观点，最终必然会体现到这个组织对员工管理的政策和制度方面。通过人力资源管理，在实现组织目标的同时，让每个员工个人得到全面发展，在共同富裕的基础上实现共同进步，这是未来组织管理不得不面对的巨大挑战。

国有企业人力资源管理面临的挑战

由于我国历史悠久、人口众多、地域辽阔、文化多样，很难对某一类企业做出共性判断。同样是国有企业，处在不同行业、不同地区、不同成长阶段等，就会存在着或多或少的差异。就人力资源管理而言，具有几十年历史的大庆油田和中国石化的管理经验和所面临的挑战，与新近成立的中国物流集团和中国矿产资源集团在人才招聘、领导干部选拔、工作技能培训、绩效管理流程、员工福利待遇、薪酬结构水平等方面，显然没有可比性。但是，作为组织管理的体系建设，国有企业的人力资源管理，相对于民营企业、外资企业与其他国家的企业而言，毕竟存在一些特殊性，因为也会面临一些共性的挑战。

1.领导体制的整合

根据战略人力资源管理的观点，企业的人力资源管理是一套系统，具有系统的各种属性。其中，系统内的各个成分（如招聘、培训、绩效管理、福利报酬等）必须相互协调、配合一致，才能正常发挥作用。同时，人力资源管理系统是企业管理的一个子系统，还必须与其他子系统（例如财务系统、物流系统、技术系统等）相互配合，才能达成整体大于部分之和的效果。系统内的一致性，叫做内部匹配或横向匹配，指各种人力资源管理政策和措施的一致性。系统间的一致性，叫做外部匹配或纵向匹配，指人力资源管理政策和措施与组织战略的一致性。

人力资源管理政策和制度不是零碎和各自独立的，而是系统的，是相互关联的。各种人力资源管理实务如果不能相互匹配，则会相互排斥。系统的各成分之间只有相互匹配，才能作为一个整体共同起作用。因此，同样的实践活动，与其他活动的不同的组合，可能产生完全不同的效果。

要做到两个匹配，都需要整个组织具有统一的管理体系和领导体系。传统的国有企业把人力资源管理分成了三个各自独立的小系统：组织部门管干部、人事部门管专业技术人员、劳资部门管工人或一线人员。这是我国实行“身份管理”的产物，无论是国家层面还是地区层面，对于干部、专业技术人员和工人/农民，都有不同的政策，因此导致组织内部的管理也出现了条块分割，各行其事的情况。打破这种局面的一个必要途径是同一领导体制，从党管干部转变为党管人才；取消身份，强调技能和业绩；在党委的统一领导下，实行统一的政策和制度。党管人才，并不是让党组织去从事所有的人才管理活动，而是发挥顶层设计的作用，为人力资源管理政策和措施的设计提供思想基础和指导原则，用于解释为什么我们要采取这样的制度和措施。

2.概念的澄清与措施的可行

从历史上看，我国一贯重视人的作用，从民间俗语的“民可载舟，亦可覆舟”“得民心者得天下”到毛泽东的“只要有了人，什么人间奇迹都可以创造出来”等，都包含了对人才价值的认识，体现了人力资源管理的重要性。然而，思想和观念的落地，必须有相应的措施或制度，必须把这些思想和观念落实到具体的措施上，这是国有企业的短板：口号很多，但措施不力。

改革开放以来，我们对于人力资源管理的认识不断进步，对人力资源管理重要性的认识越来越深入，但随之而来的却是概念满天飞，措施难落地。诸如人力资源与人才资源、人力资源管理与人力资源开发、人本管理与以人为本等等。近年来，社会上对于KPI与OKR的争论，用岗位画像代替职位分析，用人才盘点取代人力资源设计与规划等，各种论坛、报告会层出不穷，不断推出新的概念，演讲者的PPT越来华丽，但操作层面的具体措施越来越少，都属于这一类。这些概念的具体含义是什么？如何体现到各种管理措施和制度上？不仅从事研究的人难以回应，实践领域的人也是丈二和尚——摸不着头脑。究其原因，我们热衷于概念的炒作，忽视了人力资源管理具有技术和工程的属性。我们往往喜欢追新求异，却未能把地基打牢固，把措施做到精细。以及，我们缺乏把概念转换成措施的设计思维和相应的技术方法。

任正非提出“未来的战争是班长的战争”，要“让看得见炮火的人指挥炮火”。这些观念非常先进，具有很强的指导意义和引导作用。但在操作层面上，我们需要再进一步：班长指挥战争了，团长还有用吗？军长干啥呢？看得见炮火的人肯定是在前线的人，那后方的人干什么？总指挥部要移到前线吗？只有一个战场的话，班长指挥战争没有问题。如果多个战场同时开展，不同的战场之间是否需要协调？谁来协调？如何统筹？等等。

3.方法与技术的改进

一个企业的人力资源管理政策和措施，实际上就是一系列的规则和做法，包括如何招聘，去哪里招聘，如何做培训，如何决定工资或奖金的多少等。这些具体做法，背后一定有理念，用来解释为什么这样做是对的，或者支持可能有的效果。也就是说，任何技术方法背后都有其思想基础。这个基础或理念来自公司的高层，来自党委和董事会。理念本身是指导作用，必须转换成具体的措施或方法才能执行，才能落地。这个转换过程，需要具有专业知识和技能的人员，采用科学的方法来实现，相当于把设计思想转换成产品。这就是人力资源管理专业人员的职能，或者说是人力资源管理部门的职能。

从这个意义上讲，人力资源总监应该是总设计师和总工程师，能够把公司高层的理念和思想（包括前面谈到的人性假设等）转换成一套行之有效的管理程序和制度。这套制度是人力资源部的专业技术人员依靠自己掌握的技术专长设计出来的，其用户是各级业务经理和公司全体员工。换言之，人力资源部的工作人员，应该具有三种职能：总设计师把高层的思想转换成方案，工程师和技术员把这些方案进一步转换成产品（也就是制度），在生产或转换的过程中肯定要邀请业务部门的人参与。最后，由人力资源部门负责推广和宣讲的人把这套制度“推销”给各级业务经理和全体员工，让他们使用，并及时提供售后服务。

金蝶集团董事局主席徐少春先生最近在推动“心力资源”的概念，这非常好。人力资源管理要转向“心力资源”管理，就要求设计这些制度的人了解心力的规律，把握心力的特性，才能制定出具体的措施，让管理“心力资源”的方法落地。但是，目前大多数国有企业的人力资源管理从业人员，从总监到一般工作人员，普遍缺乏技术专长，没有系统掌握人力资源管理的技术或方法，更多凭个人的经验处理问题。他们或者照本宣科、囫囵吞枣，或者照猫画虎、东施效颦，难以胜任把高层的管理理念和人才理念转换成可操作的制度和规则的重任，更别说数字时代对各类从业人员技术技能不断更新的客观要求了。因此，缺乏技术专长，是国企人力资源管理从业人员亟待解决的共性问题。

国有企业人力资源管理的未来走向及对策建议

简而言之，国有企业人力资源管理的转型或未来走向，可以从以下几个方面考虑。

1.高层领导思想和意识的转变

公司人力资源管理的思想和理念，应该来自于公司高层领导。因此，首先要求公司高层转变观念、提升意识，包括对人才标准的定义，对人力资源管理职能和作用的认识，对人力资源管理系统属性的认识。

人力资源是一种不可见的资源。对不可见资源的管理，从投入到产出，都会与财务资源管理存在本质区别。例如，财务资源管理具有立竿见影的效果，但人力资源管理属于“远水解不了近渴”，其作用和效果很难在短期内见效。所以必须树立长期主义，坚持从长计议。再比如，人力资源管理必须系统运作，不能零打碎敲，头疼医头、脚疼医脚，必须从系统入手，建立配套体系。

人才的引进和培养是一个战略选择，不是技术方法的问题，引进有好处，可以拿来就用。培养有难处，周期比较长，成材率难以保证。但从根本上说，靠引进人才，永远不能解决人才的内生机制，引进人才恰恰不是一个公司能够拥有的核心竞争力。诸如此类的思想和观念，需要公司的高层领导有清醒的认识，在准确理解和把握党的人才思想和政策的基础上，学习和掌握科学知识，结合个人的经验，发挥自己的悟性，形成自己的，适合于本企业的人才思想。

信息技术的变化和转变既提高了人力资源的效力，又提供了一种新的理解和视角，要求企业重新考虑其与人力资源的关系。随着通信技术的广泛普及，对人力资源管理的理解和运作也发生了变化。计算机在商业生活中的广泛使用和互联网技术的飞速发展不仅影响了各行各业的工作方式，也影响了对人的管理方式。后面我们会专门讨论人力资源管理数字化转型问题。

这里我想特别强调一点，一个组织的人力资源管理，必须保持连续性和可持续性，组织的领导人可以更换，但组织的管理制度必须坚持一贯性，至少要在相当长的时间里保持一致性。古人云，君可废，君道不可废！领导人可以换，但管理制度应该保持一贯性与连续性。这不会妨碍创新和发展，恰恰相反，在继承基础上的创新，才是真正可靠的创新。不是所有的领域都需要颠覆式创新。例如，改革开放后的第六个五年计划期间，国务院提出了国有企业改革的总体思路是：整顿管理秩序，提高管理水平。其中一个重要任务就是整顿企业领导班子，实现干部“革命化、年轻化、知识化、专业化”的四化要求。我认为这个四化的要求，现在也不过时，尽管我们换了一种说法，但其内涵并没有变化。我们国有企业的领导干部，必须拥护党的路线、方针、政策，必须坚持“不忘初心、牢记使命”，把党和国家的利益放在企业和个人利益之上，努力践行为社会做贡献、为员工谋福祉。要实现这样的目标，就必须具有专业化的知识、知识化的技能（非经验化），还要从年轻人中选拔大量的领导干部。这都是现代国有企业人力资源管理的核心任务，是企业必须从制度和措施上系统解决的问题。

现代国企的领导人，必须以“一个好汉三个帮”的视角看待人才，以“长期主义”的意识指导人力资源管理体系的构建，以“百年树人”的意识成就和使用人才。

2.人力资源管理要兼顾组织绩效与员工个人福祉

一个企业的人力资源管理体系，不仅要为实现组织目标提供支撑和保障，也要考虑员工个人利益的实现，以实现共同富裕。实际上，把人作为资源，在一定程度上贬低了人的价值和意义。人本身应该是目的，而不是手段。我们所做的一切，最终都是为了人的全面发展。尽管企业的本质是盈利性组织，但如何对待员工，如何理解人力资源与其他物质资源的根本差异，无论在理念上还是在实践上，我们都还有改进的余地！近年来，关于“996”和“007”等各种超时工作、加班加点的问题，不仅发生在民营企业，也是饱受国有企业员工诟病的“重灾区”。实际上，科学研究已经证明，人的工作绩效与工作时间的长短并非线性关系。而且，过长的劳动时间，不仅不利于提高工作绩效，还会伤害员工的身心健康，削弱组织对员工的吸引力和凝聚力，最终会伤害企业的健康成长和发展。

是否为员工个人的成长发展提供足够的支持和机会，是兼顾组织绩效和员工个人绩效的另一个重要方面！如果把人才作为资源，那这种资源有一个重要特点，就是不需要持续投资和开发。组织可以要求员工奉献、忠诚，同样，也应该为员工提供成长和发展的机会，努力构建“同生死、共患难”的命运共同体，真正做到双赢，这是现代企业的必由之路。

在微观层面，主要涉及人力资源管理系统的内部要素和关系，与每个人力资源管理职能和水平有关。关系到人力资源的稀缺性，劳动力的老龄化以及不断增加的职场健康问题。其主要论点是，促进人力资源管理系统本身的可持续性已经成为依赖高素质员工的组织的一种生存战略。

3.应对VUCA——通过人力资源管理体系打造组织能力和组织韧性

所谓组织的能力，是指建立影响其成员创造组织特有能力的内部结构和流程，从而使企业拥有适应不断变化的客户和战略需求的能力。显然，这是一种系统能力，不是单个人，也不是单个部门或职能的能力，是一种协调和配合的能力。这种能力，不是在不确定的情况下去寻找确定的线索，而是在新情况出现的时候能够及时适应，在未曾预料的局面下能够进行调整，在面对困难的时候做到迎难而上、坚持不懈，在出现挫折或遇到失败的时候可以百折不挠、逆流而上。

从组织的角度看，应对危机是一种十分重要的能力。不同企业会采取不同的方法进行应对。例如，为应对上世纪二十年代经济大萧条，美国的百事可乐集团以连续性的低价策略推广产品，使其在广告费严重不足（仅是可口可乐广告投放的4%）的情况下脱颖而出，抢占市场。又例如，在第一次石油危机中，不同于其他日本企业解雇员工或让员工在家待岗的做法，日本京瓷集团的创始人稻盛和夫决定无论如何不让员工失业。订单少，他就安排一部分员工生产以维持足够高的生产率，并将剩余员工安排到其他岗位（研发或营销等），以此促进企业与员工之间的“和谐”，促使大家同舟共济，共同应对危机。

组织韧性包括应对压力条件的抵抗能力、保持市场地位的能力以及从不利条件中获益的能力。韧性可以通过“一套具体的组织能力、常规的管理制度、做法和流程来开发和管理，通过这些能力，公司可以有坚定的理念导向，朝着目标前进，创造一个多元和可调整的一体化环境。”组织成员的认知、行为和组织的管理规则及能力都对组织韧性的构建具有决定性作用。此外，作为一种能力，韧性与强有力的领导、组织成员共享的理念和意识、对经营环境的理解、应对脆弱性和不确定性的能力、适应快速变化的能力、人力资本和财务审慎性等具有密切关系。

我们把韧性定义为组织层面的属性。组织的韧性，是通过组织管理的制度和实践构建的一种整合能力，而不是个人特征的简单叠加。这种整合的能力，主要通过对员工的一套管理方法来实现，也就是人力资源管理实践。从招聘、考核到薪酬、培训、员工关系，正是在这些实践活动的设计和实施方面存在的差异，使得不同的组织形成了不同水平的韧性。所以战略人力资源管理就是要在设计这些人力资源管理实践时，从构建组织韧性的角度出发，而不仅仅是从组织盈利的角度出发，着眼于打造长效机制，而不是追求短平快。在执行和实施这些人力资源管理政策和实践时，必须保证遵章守法、严格执行、持之以恒。

4.人力资源管理的数字化转型

数字技术的发展，已经渗透到人类生活和工作的各个领域。移动互联网和物联网的发展，使得人们的工作方式和生活发生了天翻地覆的变化，从工作内容到工作角色，从工作方式到工作关系，变化的步伐越来越快。人工智能将取代过去的人的手工和脑力劳动，办公室的概念和作用也发生了变化，远程工作、零工经济、外包等工作方式，对人力资源管理政策和措施提出了严峻挑战，数字化转型成为必由之路。

人力资源管理的数字化转型，可以从两个层次来理解。一个是技术层次，通过信息技术和互联网技术，把人力资源管理的各项职能转换成由机器来实现。传统的人力资源管理流程依赖面对面的交流、书面文件的传递和人工劳动：从工资单、考勤系统和绩效管理到候选人管理、入职以及培训的组织和实施。人力资源管理数字化转型包括将这些流程迁移到基于技术的系统中。但技术并不是转型的全部和最终目的，既不是终点也不是起点。成功进行人力资源数字化转型的公司始于领导力、文化和员工的工作方式。技术的改进和流程效率的提高只是支持这一整体工作革命的一部分。例如，人员分析是将数据驱动的决策应用于人力资源流程，旨在提高员工的工作效率、敬业度和绩效。组织使用人员分析来做出有关人才管理、员工保留、继任计划甚至招聘的更好决策。虽然“分析”一词可能不会让人想到人和文化，但这些仍然是人力资源数字化转型的核心。我们将使用所获得的数据来帮助员工取得成功，并在工作中感到更加充实，以实现组织目标。

例如,河钢集团唐钢公司的人力资源部门在认真梳理各项政策制度的基础上，对各项人力资源业务流程开展了全面的梳理工作。通过业务流程再现、优化意见征集、流程优化方案编制，将59个主线业务流程合并成由8个业务组成的联动流程体系。新的流程体系以人事流程为主线，明确各项政策、管理制度、业务流程之间的承接、关联与依附关系，强化人事业务与薪酬、保险、福利等各项业务的联动关系，从而确保了各项业务在执行过程中，相关政策制度能够得到严格规范地执行。

今天，互联网技术使所有人力资源管理职能能够更快速、更容易地执行，从人才发现和选拔过程到培训，从工作评估和绩效的衡量到薪酬，从奖励到劳资关系，这些经典的人力资源管理活动从形式到内容，都会因数字技术的应用而发生变化，导致人力资源管理体系不仅仅是一个支持职能，而成为组织管理的核心职能，成为构建组织核心竞争力的唯一源泉。

人力资源管理数字化转型的第二个层次体现在理念和经营战略层面。人力资源管理要求参与全球的数字化转型，并领导不断变化的组织。这种变化在三个方面尤为明显：数字劳动力、数字工作场所和数字人力资源。通过数字劳动力的概念，企业必须研究如何管理新新人类，他们是数字原生代，要帮助和指导老一代的员工，他们属于数字移民。如何指导各级管理者通过创新和共享文化，实施管理？要构建新的体系，让每个员工在网络组织和平台上能发挥自己的潜能，而不是八仙过海，各显神通。数字人力资源管理将会改变组织与员工的关系，尤其是弹性工作制、远程工作等新兴工作方式的员工。

管理的数字化，对于国有企业经营管理的最大挑战，表现在两个方面：一个是权威的转移，另一个是决策过程的公开与透明。权威，不再是地位和头衔的功能，而是掌握信息多少的体现。由于数字化人力资源管理平台的建立，每个员工都可以随时了解更多的信息。而谁拥有的信息多、准、快，谁就具有发言权。信息的普及带来的另一个挑战是决策必须公开和透明，全员参与管理、职工代表大会、平等对话和协商，成为组织管理的必由之路。

人力资源数字化转型三要素

根据麦肯锡全球研究所2022年《社会研究：通过社会技术释放价值和生产力》的调查，估计使用社交软件或与员工建立社交和数字联系的公司，生产率提高了20-25%，潜在收入每年增加1.3万亿美元。使用社交媒体制定内部沟通策略具有优势，例如允许员工从信息中受益并提供即时反馈，以及实时衡量员工响应和提出新的有用建议等。例如，中车株机的经验是，公司组织人事数据终于实现了“统一入口，统一管理”。在平台建设的同时，同步完成人力资源共享的体系建设。通过同各个系统以及各类设备之间的互联互通，真正实现了人力资源管理业务的在线协同。

那么，如何对组织进行数字化转型？人力资源数字化转型没有放之四海而皆准的方法。每个组织都不相同，都会有自己独特的需求。但是，所有公司在进行这种转变时都应该经历一些关键阶段，包括确定目标及衡量目标达成的指标；理清当前现状，界定差距与改进路径；通过开放式沟通广泛征求意见；激发转型动机，组成转型核心团队（尤其需要业务部门骨干的参与）；寻找技术合作伙伴或自我开发；实施方案；寻求反馈和改进；对比和评价目标达成情况。

人力资源管理团队在数字化转型中的作用是双重的：它负责自己的转型——使用自动化和数字化，以数据为主导的流程。同时，通过与IT部门合作，人力资源专业人员也需要带领组织实现数字化转型并支持其持续的数字发展。这涉及以数字思维为员工提供支持，以改善劳动流程并提高生产力。

数字化转型是一个过程，也是一个结果。这是一个革命性的变化，但也是一个进化的现象。除了数字化之外，向以技术为中心的业务转型也需要组织文化和思维方式的转变。