技术人员往往有自己的一套理想标准，他认为达到这样的标准才可行。

项目管理和技术人员，看问题的角度是不一样的。以设计方案为例：

假设我们约定好，周五交付内容终稿；这意味着周三，就需要有一个成型的方案，可以和供应商一起讨论。

此时，就会有冲突产生。

因为对于技术人员而言，他们会认为我们约定好的周五，凭什么改到了周三。他之前根据周五制定的时间计划，就会被打乱。

面对这种情况，需要和他们进行耐心的沟通，达成共识。

与此同时，科学家出身的人，会非常严谨，不喜欢在做方案时，有妥协或应付。

但是，任何一个技术方案的打磨过程，实际是需要与客户或供应商等多方交流的。有时，在没有明确客户需求时，就做了很多投入，实际是浪费时间。

而对技术人员来讲，他们会有一个理想的模型和自己设定的标准。因此在这一过程中，时间和节奏上，都会产生冲突。

那么在这个过程，特别是供应商和客户提出很多问题时。这些问题，可能是技术人员此前没有考虑到、需要深入思考的。

对于好的研发和技术人员，一旦给他创造了一个未知空间，当他知道原来这些我也需要考虑时，他反倒觉得这个东西有价值。他一旦觉得有价值、有意义时，投入度就被调动起来了。

没有冲突，就不存在信任。

正常情况下，人与人相处的过程中，有一种常见的情况，叫做妥协，要么你听我的，要么我听你的。

而妥协，就意味着有一方会受到压抑。

技术人员，有非常理性的思考逻辑。当他被压抑时，实际上，他会认为你是错的。而当他不得不让时——要么是让位于权力，要么是让位于其它，他心里其实是非常不舒服的。

所以，在这种情况下，你就会发现，任何一个单方的妥协，对信任都是一种伤害。你说了算、你是老大，都会压抑此类冲突。压抑冲突导致的，就是信任的疏离。

反过来说，信任，就是要把冲突释放出来。

当冲突产生时，对方如果能觉得你有道理，尽管这个道理可能并不舒服，是情绪上的。但他内心会觉得，原来我们之间的一些冲突，是可以让我们共同拓宽一些认知边界。

因此，领导者如果与技术人员发生冲突，如果你错了，要有直接认错的勇气。

冲突的过程，使我们双方，都把自己的一部分认知空间打开，给了另外一方；而通过双方认知碰撞和拉齐，让我们迅猛成长起来。

大家在一起经过冲突，有了成长，信任也就自然而然的出来了。

所以，冲突是建立深度信任的一个必由之路。但领导者也需要学会管理冲突，不要让它扩大化，最终造成不可逆的影响。

还有一个比较有共性的点：很多技术人员，对一件事不认同时，有时会压在那，不吭声。

但他可能在未来的某个点，就爆发了。当他爆发时，你就拉不回来了，而且你并不知道这个点，是何时累积起来的。

很多技术人员，因为受过非常好的科学训练，形成了一套自己的思考逻辑。有时技术人员之间，也不能沟通，因为他们在细分领域内，形成了非常封闭的逻辑框架。

与此同时，他们又会认为自己是专业的，不接受所谓的“外行领导内行”。

所以他们都会面临一个问题，如何与外部的人沟通。因为没有沟通和协同，就没有办法解决复杂问题。

此时，作为管理者，与他们沟通时，一定要有同理心，去理解他们。反过来讲，专业人员也需要想办法建立同理心，理解商业人员。

对一个团队而言，很多化学反应的产生，是需要大家一起参与到某些共同的经历中。

作为技术团队的领导者，要及时认错，如果错了还不承认，就叫双重愚蠢。

当团队成员都是技术或专业出身时，他们知道在整个成长的过程中，犯错误是正常的。

作为领导者的你，如果承认某样东西你并不了解，没搞明白，他们反而会觉得你很谦虚，是个优点；但如果你错了，还不承认，还傲慢，这样很难得到技术的认同。

在做建设性讨论时，首先，要确认你的观点是什么；其次，讨论的内容，应该是逻辑与假设、信息来源、推理过程。

这与我们定义问题的流程差不多，也像写论文，观点是基于什么样的分析过程。

对技术人员来讲，他们喜欢这样的沟通形式。在这个过程中，他能够呈现自己的专长——我做了多少分析，得出了什么样的结论。

而如果在这个沟通中，你问一句，有篇XX文章你看过没有，或哪篇我没有看过……这样就变成了一个大家的共同学习和成长的过程。

某种意义上来讲，这也是和专业技术人员打交道的窍门——从示弱到共同成长。

对于管理者来讲，能不能营造一个环境和气氛，让团队成员在其中感到轻松愉悦，是很重要的。

典型的知识工作者，能不能有成效地工作。心情的愉悦度，也是非常重要的影响因素。因为知识工作者也是人，如果心情不好，产出一定变差。

所谓的环境，至少是人际关系的愉悦。

以文化为例，假如一个律师团队引进狼性文化。基本上，这个律师团队的合作氛围，全都垮了。

技术人才，要转化成优秀的管理者，是非常不容易的。

我有一个会员，做工程咨询，规模很大。为了快速成长，他就把原来业绩突出的工程师，提拔成团队的负责人。

这种现象很普通，很多技术型人才的成长都是这样。原来是比较优秀的个人贡献者，然后把他提拔成为团队负责人。

在这一过程中，技术型管理者容易遇到一个很常见的问题：如何让团队能按照公司的要求来完成工作？

作为个人贡献者，都是没问题的；但让几个或十几个人，都和他们自己一样，就是很大的问题。

事实上，确实有一部分不适合做管理者的技术人才。那么，能从技术型人才转型为管理者的人，需要具备哪些特质呢？

首先，对客户的关注度，以及对他人的关注度，是非常重要的。

我之前经常做的事情，直接让技术人员到客户现场，我不管你做的什么产品，你自己去客户现场看，然后听听客户怎么说。

第二，是同理心。

只要具备同理心的人，就会是一个非常好的沟通者。因为同理心强的人，能够站在对方的角度考虑问题，看到问题的视角也会相对开放。

事实上，很多一流的科学家都是沟通高手。

我印象很深的应该是丁肇中，一个人带领欧洲对撞机的粒子实验室的几千、上万个科学家，领导的都是超一流的大咖，他必然有着强大的领导力。

第三，是抽象归纳能力，也就是概念思考能力要强。

技术人员成为技术管理者时，基本上路径都是解决相对偏复杂的技术问题。在这种情况下，有一定的概念抽象能力和指引团队的能力，就能够胜任这一角色。

但是，如果不具备一定的沟通能力和对客户的理解，还有谦逊特质，上述能力就无法体现和发挥。

第四，乐于分享。

知道了愿意说出来，愿意把怎么想的告诉大家，而不是谋求技术上的权威。

这类人更多的是穿针引线，这个球谁踢进去没关系。但我是队长，我在协调整个团队。

当然，内心开放，不意味着性格一定外向。大部分的技术人员，外向的比较少。意愿是最重要的。比如沟通时，说的不多，但每句话都能说到点上。

乐于分享的意愿里面，蕴含着他愿意承担责任，或者愿意主动做事。

当一位技术人才拥有这些特质时，就比较容易往领导者的方向去培养。

技术人员往管理人员转型的时候，会同时有感性和理性两个层面的变化。

很多技术人员认为，管理比较简单，技术比较复杂。

其实，单纯从理性的思考逻辑上来讲，优秀的管理人员一点都不简单，他要思考各个维度各个层面的事情，还要分轻重缓急。

反过来，从感性的角度看，技术人员做管理，第一个重要路径，就是——理解客户。

因为商业中，不管哪一个技术，都是围绕着价值创造来的。如果你能在对客户的理解和创造价值的过程中，产生一些新感触，那就意味着你的感性能力，如倾听、沟通、说服等等，等会有所进步。

作为一个技术Leader，往上晋升时，能理解客户的声音是很重要的。这样就把客户和技术之间的桥搭起来了；而对组织来说，这是一个不可或缺的角色。

如果感性和理性这两个能力，能同时往前走，领导者的能力培养就会发展比较均衡。

一个好的技术专家，衡量他水平的是——发现问题和定义问题的能力，而不是解决问题的能力。

但凡是解决问题，就已经有一个非常清晰的期望。什么叫问题？我们有一个简单的定义——期望与现实之间的差距，就叫问题。

如果你不知道期望和现实之间的差距在哪，就无从谈解决问题。

而定义问题的复杂度，在于谁的期望，什么样的期望，能否量化，能否结构化，不能够结构化的部分如何描述，现状又是什么等等。

这一系列的分析和识别的手段，如果都具备了，相当于解决问题已经有路径了。

从这个意义上来讲，无论是在学术界还是管理层面，大家都认为只要把问题找对了，基本上问题就解决一大半了。

而如何平衡管理和专业，取决于人生意义的选择。

如果一个人的使命，是想真正为更多人服务，他可能会把管理放在专业之上；但如果他真正想要的是——探索新的未知世界，那么就会把专业放在管理之上。

但不管在哪个方向上发展，最后决定一个人成就的是——发现问题和定义问题的能力。

技术专家成为卓越管理人才的角色，在心智和思维层面比较大的卡点，在于对不确定性的厌恶。

他们希望有一个既定模式，可以预估、规划，最好别有偏差。这是很多技术人员走向管理者，特别做CEO、一把手时，一个非常大的挑战。

他们一不喜欢领导变，二不喜欢客户变。

但是，这本身就是非常有意思的悖论：

作为一个技术专家，你喜欢的或你引以为豪的，是你的探索精神，是你的创新精神，那为什么不喜欢变化，不去拥抱不确定性呢？

这或许是人的本性！喜欢在一个相对安全的舒适区，做一切按部就班的事。

这也和我们的教育相关。我们的教育，从小就用100分去衡量我们所有的东西，让我们脑子里总认为这个世界有一个标准答案。

科学的本质，是一个范式的限制。我们现在知道的所有科学，只是一些人画了一个圈，有了一个自洽的逻辑，而且在特定范围内，按照它的逻辑去走。

但这究竟是不是科学呢？

如果没有对宇宙无穷探索的精神，没有这种好奇心，就没有办法应对这种不确定性。

所以，一个真正的商业领导者，他一定能学会面对社会和管理的不确定性，突破原有的教育经历、概念思考和思维范式。